พนักงานของคุณต้องการให้ได้ยิน — รับฟังรายละเอียดที่สำคัญ

เมื่อเกิดโรคระบาด บริษัทต่าง ๆ รู้สึกเหมือนกำลังเดินลุยน้ำที่ไม่รู้จัก สำหรับส่วนใหญ่ การทำงานจากระยะไกลดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ใหม่ แต่หลายบริษัทได้ลงทุนในการสร้างกรอบการทำงานและแบบอย่างที่จำเป็นมานานหลายปี ในช่วงเวลาที่ไม่ค่อยมีใครให้ความสนใจกับรูปแบบการกระจายอำนาจ บริษัทหลายสิบแห่งสร้างตัวเองจากศูนย์โดยไม่มีที่ตั้งจริง แสดงให้เราเห็นว่าการดำเนินการจากระยะไกลนั้น

เป็นไปได้ ยิ่งไปกว่านั้น วัฒนธรรมบริษัทที่ยอดเยี่ยมหลาย

แห่งสามารถคงสภาพเดิมไว้ได้เมื่อเผชิญกับการล็อกดาวน์ แฟนกีฬาก็ต้องปรับตัวเช่นกัน พฤติกรรมใหม่ถูกรวมเข้าด้วยกัน สนามกีฬาขนาดมหึมาตามปกติที่มีผู้ชม ฝูงชนที่ท้ายรถ และปาร์ตี้ซูเปอร์โบว์ล แฟน ๆ เหล่านี้ไม่สามารถมาพบกันเพื่อรับชมในรูปแบบเดิมได้ และต้องปรับตัว พวกเขาหันไปหาช่องทางอื่นที่ก่อนหน้านี้อาจไม่ได้รับความนิยมเท่า และวางรากฐานสำหรับพื้นที่ใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งดิจิทัล สิ่งเหล่านี้อาจไม่ได้แสดงถึงประสบการณ์ตามปกติ แต่แฟนๆ ค้นพบวิธีที่จะเพลิดเพลินกับกีฬาต่อไป และมีความคิดใหม่ๆ เกิดขึ้น

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเดียวกันนี้เกิดขึ้นในวัฒนธรรมการทำงาน บริษัทที่สนับสนุนธุรกิจระยะไกลจะประสบความสำเร็จได้เพราะรับฟังความต้องการของผู้คน ในทำนองเดียวกัน แทนที่จะพยายามเลียนแบบสภาพแวดล้อมในสำนักงานแบบเก่าของคุณในแบบวิถีใหม่นี้ ให้เติบโตในสภาพแวดล้อมการทำงานแบบกระจายศูนย์ รับฟังพนักงานของคุณ

ความต้องการและต้องการ

ก่อนเกิดโรคระบาด ผู้คนมักสับสนระหว่างแนวคิดหลักทางธุรกิจทั้งสองนี้ โดยมักจะรวมแนวคิดเหล่านี้ไว้ในถังเดียวกันด้วยภาษาท้องถิ่นที่ผสมทั้งสองอย่างเข้าด้วยกัน บางคนอาจพูดว่า “ฉันต้องอยู่ในที่ทำงาน” แต่เราค้นพบว่า ส่วนใหญ่เป็นความต้องการ เมื่อไม่มีสำนักงาน ธุรกิจต่างๆ ก็ปรับตัว และพวกเราที่ Butchershop Global และคนอื่นๆค้นพบว่าไม่มีใครจำเป็นต้องอยู่ในสำนักงานเลย และในขณะที่ความต้องการได้รับการตอบสนองก่อน ความต้องการก็มีความสำคัญเช่นกัน และทั้งสองอย่างต้องการความสมดุลที่คงที่ เมื่อความต้องการแพร่หลายเพียงพอในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ความต้องการเหล่านั้นจะกลายเป็นความต้องการได้ในที่สุด

ดังนั้น ให้ประเมินแนวคิดใหม่ เช่น “การกระจายอำนาจ” “ระยะไกล” และ “ไฮบริด” โดยใส่ลงในที่เก็บข้อมูลแยกจากกันตามความต้องการและความต้องการของสภาพแวดล้อมปัจจุบัน และเปลี่ยนความสัมพันธ์ของคุณกับแนวคิดของสถานที่ ลองพิจารณาการเน้นที่การสร้าง “โอกาส” แทน. เราไม่จำเป็นต้องมีสำนักงาน แต่การกระจายอำนาจไม่ได้เกี่ยวกับการไม่เคยเห็นหน้ากันเมื่อไม่มี และถามผู้คนมากขึ้นว่าพวกเขาจำเป็นต้องเจอกันจริง ๆ เมื่อไร จากนั้นจึงออกแบบโอกาสให้ทำเช่นนั้น ในขณะนี้ เรากำลังพัฒนาพ็อดสเปซด้วยต้นทุนและผลกระทบที่ต่ำลง: 

เรามีฮับขนาด 1,000 ตารางฟุตในเมืองที่สามารถเข้าถึงได้เพื่อ

รองรับความต้องการตามโอกาส พร้อมสถานที่สำหรับการวางแผนร่วมกัน

รับฟังและปรับตัว

ก่อนเหตุการณ์ในปี 2020 เป็นเรื่องง่ายที่จะยึดติดกับพฤติกรรม…แต่การแพร่ระบาดแสดงให้เราเห็นว่าเมื่อเผชิญกับกองกำลังที่อยู่นอกเหนือการควบคุม เราสามารถปรับตัวเพื่อความอยู่รอดได้ การสวมหน้ากาก การเว้นระยะห่างทางสังคม การควบคุมการเคลื่อนไหว และการที่ลูก ๆ ของเราไปโรงเรียน — เมื่อถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลง ตอนนี้เรารู้ (และไม่ต้องสงสัยเลย) ว่าเราทำได้ และเมื่อเราปล่อยให้มีการปรับตัว เราก็ตระหนักว่าวิธีใหม่ๆ ในการทำสิ่งต่างๆ นั้นดีขึ้นได้อย่างไร ดังนั้น แทนที่จะพยายามเลียนแบบเวิร์กโฟลว์ตามสถานที่ ให้สร้างโอกาสที่พนักงานต้องการและจำเป็นโดยฟังพวกเขาและใช้กลยุทธ์ใหม่

ส่วนหนึ่งของกระบวนการฟังนี้คือการประเมินจุดเสียดทาน — ที่ผู้คนกำลังมีปัญหา เปลี่ยนจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่ง กำจัดหรือแทนที่ด้วยวิธีแก้ปัญหา ตัวอย่างเช่น ไม่มีสำนักงาน เราสังเกตเห็นว่าเป็นเรื่องยากสำหรับพนักงานที่จะได้รับการอนุมัติค่าใช้จ่าย พวกเขาต้องแบกรับภาระทางการเงินทันทีสำหรับอุปกรณ์ใหม่ การตั้งค่าโฮมออฟฟิศ หรือจ่ายเงินให้ Uber เพื่อพบปะกับทีม และรอรับเงินคืนในอีกหนึ่งเดือนต่อมา เราทุกคนเห็นพ้องต้องกันว่าเป็นเรื่องที่เจ็บปวด ดังนั้นทางออกของเราคือให้ทุกคนมีบัตรเครดิตของบริษัทที่มีขีดจำกัดและสิทธิ์ของตนเอง (สำหรับนักออกแบบรุ่นเยาว์ของเราบางคน นี่เป็นครั้งแรกของพวกเขา) เมื่อตระหนักว่าพวกเขาสามารถตัดสินใจและขอความช่วยเหลือได้เร็วและง่ายกว่ามาก ทำให้ทุกคนใกล้ชิดกันมากขึ้น แม้ว่าเราจะอยู่ไกลกันก็ตาม และนโยบายบัตรเครดิตก็เรียบง่าย: “อย่าทำอันตรายต่อบริษัท”

ที่เกี่ยวข้อง: ประสบการณ์ของพนักงานมีความสำคัญมากกว่าที่เคย นี่คือวิธีการยกระดับ

วัฒนธรรมและความชัดเจน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นทั้งสิ่งที่ต้องการและความจำเป็น และสิ่งที่ดีเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งเพื่อที่จะเติบโต การรักษาไว้เป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการกระจายอำนาจ บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสร้างสถานการณ์ใหม่เพื่อแทนที่ปฏิสัมพันธ์ย่อยๆ นับพันที่เกิดขึ้นในสำนักงาน ในช่วงที่เกิดโรคระบาด ฉันเขียนอีเมลประมาณ 427 ฉบับ — หนึ่งฉบับทุกคืนตอนตีห้า — เพื่อสื่อถึงการสิ้นสุดของวัน ไม่นานมานี้ ฉันพาคนสองคนจากทีมของเราซึ่งบังเอิญอยู่ในเมืองไปแข่งบาสเก็ตบอล Golden State Warriors

Credit : ยูฟ่าสล็อต